Kapitel 2: Die Unternehmensführung
IV) Das Unternehmen erfolgreich führen-Existenzsicherung und Wachstum
To do: Agieren statt Reagieren
Nehmen Sie den Begriff „Unternehmen“ wörtlich und unternehmen sie etwas, indem sie zeit- und ergebnisorientiert Ihre Unternehmensziele aktiv verfolgen und umsetzen!
To do: Polarisieren
Vom "Me-too" Produkt zum Nischenprodukt (Think different!)
Oftmals ist es besser gegen den Strom zu schwimmen, die Konformität abzulegen und neue Wege zu gehen. Visionäre und Querdenker haben in der Regel immer großen Erfolg und können mit neuen und innovativen Ideen vieles verändern. Mit der Zeit sollte sich Ihr Unternehmen eine Marktnische mit einem hohen Nutz-und Wiedererkennungswert erarbeiten. Selbst wenn Sie Widerstand bekommen, lassen Sie sich nicht von ihrer Zielsetzung abhalten und glauben Sie an sich, an Ihre Vision und an Ihr Unternehmen. Es gibt sehr viele Beispiele von Unternehmern, die mit Ihren Ideen und Erneuerungen zunächst auf Desinteresse gestoßen sind, weil sie eben anders waren. Aber Sie brauchen ein Alleinstellungsmerkmal (USP) für Ihr Unternehmen. Haben Sie Mut etwas neues auszuprobieren, denn nur wer sich von den Mitbewerbern durch nutzbringende und pfiffige Ideen (im Produkt und im Service) abheben kann, wird auf die Erfolgsspur kommen und dort auch bleiben.
To do: Fokussieren
Von operativen Geschäftsabläufen zum Erfolgsmodell
Alles muss darauf abgezielt sein, neben der Unternehmensverwaltung und den operativen Geschäftsabläufen, die (Marketing)-Strategien nicht aus den Augen zu verlieren und den Fokus gezielt auf die Verbesserungen seiner Marktpositionierung auszurichten! Nur so werden Sie nachhaltig Erfolg haben, Ihr Markenprofil verbessern, Ihre Markenbekanntheit erhöhen und Ihre Marktposition behaupten bzw.ausbauen.
To do: Riskieren
Von der Entscheidung zur mutigen Umsetzung
Jedes unternehmerische Engagement verlangt eine gewisse Risikobereitschaft.
Jeder Mensch ist aber unterschiedlich veranlagt. Die Spannbreite der Risikobereitschaft ist daher groß. Es gibt auf der einen Seite die (vorsichtigen) Strategen, die alles bis ins kleinste Detail durchplanen und nichts dem Zufall überlassen, bevor Sie etwas riskieren und investieren.
Es gibt auf der anderen Seite aber auch die Risikobereiten, die nach dem Motto verfahren „no risk, no fun“ oder „wer nichts riskiert, der nichts gewinnt“. Die Wahrheit und die beste Risikostrategie liegt meistens in der Mitte bzw. hängt stark von der eigenen Mentalität ab. Es sollte immer eine Abwägung zwischen dem Nutzen und dem Finanzengagement stattfinden. Diese Abwägung sollte einerseits auf ein solides Fundament aufgebaut sein, d.h. durch korrekte Planzahlen und Kalkulationen gestützt. Andererseits sollte bei Ihren Entscheidungen immer auch eine Portion Bauchgefühl eine Rolle spielen.
Das Risiko sollte dabei aber immer kalkulierbar bleiben!
To do: Motivieren und Delegieren
Vom eigenen Handeln-und Entscheiden zum Loslassen und Abgeben von Verantwortung!
Hat Ihr Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht und arbeiten bereits qualifizierte Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, dann spielt das Personalmanagement eine entscheidende Rolle. Es geht dabei nicht nur um die Qualifizierung von Mitarbeitern, sondern grundlegend auch um die Motivierung ihres Personals. Nur wer motivierte und engagierte Mitarbeiter in seinem Unternehmen hat, kann sein Geschäft erfolgreich und nachhaltig auf-und ausbauen. Das setzt aber auch grundsätzlich voraus, dass Sie Vertrauen zu Ihren Mitarbeitern aufbauen, loslassen und Verantwortung abgeben können. Die Mitarbeiter brauchen eigene Handlungsspielräume.
To do: Kontrollieren
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!
Hinterfragen Sie immer wieder Ihre eigenen Leistungen und Ergebnisse und die Ihrer Mitarbeiter. Bei den Auswertungen geht es um die Fakten, denn Zahlen „lügen“ in der Regel nicht.
Dabei stellen sich im Controlling immer zwei Sichtweisen (operatives und strategisches Controlling), die miteinander korrespondieren und periodisch abgerufen und verglichen werden müssen.
Haben Sie Ihre unternehmerischen Ziele, die Sie in einem von Ihnen bestimmten Zeitfenster gesetzt haben, erreicht? Haben also Ihre strategischen Maßnahmen und Aktionen so gegriffen, dass Ihre Planziele im operativen Sinne zu einem wirtschaftlichen Erfolg geführt haben? Dabei sind die strategischen Ausrichtungen immer längerfristig angelegt. Sie benötigen oftmals kleinere Zwischenschritte, um am Ende dort anzukommen, wo Sie hin wollten. Auch Umwege und vermeintliche Misserfolge können dabei eingerechnet werden, solange das übergeordnete Ziel ständig vor Augen bleibt und finanziell nicht aus dem Ruder läuft. Ansonsten müssen Sie Gegenmaßnahmen einleiten oder ganz umdenken und sich neu ausrichten.
